传统项目管理评价往往关注于对项目完成后效果的评价，诸如成本、时间、质量等指标的绩效进行评价，而忽略了对项目管理过程中项目管理能力的评价。而项目管理的最终绩效只是反映过程控制能力好坏的一种必然结果。所以这里进行的项目管理评价研究，剔出了项目管理成果的评价，目的就是通过对项目管理能力的评价来保证项目管理效果的有效性，而不是从项目管理成果性指标上来印证项目管理的效果，这也是变被动控制为主动控制，从源头上减少了项目管理失败的风险。

一、项目管理能力评价指标体系的确定

指标体系是反映系统目标、内容等不同属性特征的指标( 可度量参数) 按隶属关系和层次原则组成的有序集合，即由若干个指标组成的指标群。项目管理的能力体现于项目生命周期的各个环节以及项目各相关利益者的参与等因素，因此，单单通过传统的几个统计指标难以完成对项目管理能力进行全面评价，需要建立起一套反映项目管理各个侧面，并有助于调控和功能优化的指标集。以便对项目管理水平做出评价，以便及时发现问题和提出相应的调控对策和措施，指导项目管理工作的开展。

本文将项目管理能力指标体系构建成一个多级递阶结构模型，依据该模型建立与项目管理能力具有内在逻辑关系的层次指标体系。即通过分析被描述对象的系统结构和要素，建立综合目标与系统结构及要素间的对应关系，然后，研究定量指标与准则及综合性目标的相关程度，从而决定指标的选择与设置。在层次指标体系中，总目标位于顶层，即项目管理能力；第二层指标体系从三个方面确保项目管理能力：项目管理组织机构、技术力量及业绩和项目管理控制协调力度。底层为最基层的指标要素，共有14个指标。在确定基层具体指标时，常常会出现三种情况：一是容易准确定量计算且能够直接从统计部门获取的指标；二是通过常规指标进行合成或研究模型计算所得的指标，这类指标数量应尽可能少并注意评估模型应用的科学性和实用性；三是完全定性描述的指标，这类指标往往是一种经验或感知，尚未建立准确的定量规律，只能进行粗略的估算和专家定性分析。一般而言，它与具体定量指标的连接需要通过其自身分解细化的中间层完成。项目管理能力评价具体指标体系如图2-1 所示。

二、项目管理能力评价指标诠释及评判准则的定性描述

1. 项目管理组织机构建设（B1）

项目管理组织是项目管理活动的载体， 组织模式、组织结构的选择、组织制度的建设及组织人员的配备直接影响着项目管理活动的成败，故在评价时必不可少。项目管理组织机构（B1）包括4 个C 级指标：组织模式（C1）、组织结构（C2）、工作程序和制度（C3）、人员配置（C4）。

组织模式（C1）——组织模式是项目管理成败的关键，项目管理组织应有合理的组织模式，能够形成多方相互约束，能建立有明确责任及权力关系的组织模式，合同关系明确等方面来反映该指标的优劣。

组织结构（C2）——项目的组织结构有职能式、矩阵式和项目式，理论上我们可以采用任何一种组织结构，但应根据项目的特点、规模及外部环境来选择适合的组织结构。所以，对于不同的项目要评价某一种组织结构的适应性，来反映该指标的优劣。

工作程序与制度（C3）——包括工作程序、各项规章制度。搞好项目管理工作需要一定的制度保障。项目管理机构内部应建立详细的工作程序、有效的规章及奖惩制度。

人员配置（C4）——组织中的人员应该能承担相应的职位，具有相应的资质，并且要满足一定数量的要求。通过对人员资质、数量来考查该指标。

2. 技术力量及历史业绩（B2）

技术力量是项目管理成果的重要保证， 历史业绩是项目管理能力的有力证明。包括三个C 级指标：技术力量（C5）、资质等级（C6）、工程经验（C7）。

技术力量（C5）——主要通过项目管理单位（组织）中具备的专业技术人才的数量和层次以及在科技攻关中的成绩来衡量该指标。

资质等级（C6）——主要通过项目管理单位（组织）具备的有关资质标准来衡量。

工程经验（C7）——工程经验主要通过近几年来业主建设项目的规模，技术复杂程度来衡量。

3. 对项目管理控制协调的力度（B3）

主要从7 个C 类指标，来构建项目管理过程控制的指标。具体如下：

（1）质量控制能力（C8）——质量控制指为达到质量要求所采取的作业技术和活动。有效的质量控制应该事前进行详细的质量控制计划，并且项目参与方组建完善的多方位的质量控制体系，对质量进行有效控制。进行质量控制，需做多方面工作，主要从以下几个方面进行指标评价：质量控制计划、质量控制体系、工程质量检查和评定、质量问题预防与处理。

（2）进度控制（C9）——工期目标是项目管理的三大目标之一。实现工期目标，应加强进度控制。主要从四个方面来反映对项目进度控制的能力：进度计划编制与审定、进度控制方案及风险防范、进度监督和纠正措施、进度报告制度。

（3）投资控制（C10）——投资控制是项目管理三大目标之一，也是业主最关心的目标。主要从五个方面来反映对项目投资控制的能力：预算控制、承诺控制、变更控制、索赔控制和支付控制。

（4）安全目标控制（C11）——施工项目安全目标控制是在项目施工的全过程中，运用科学管理的理论、方法，通过法规、技术、组织等手段，使人、物、环境构成的施工生产体系达到******安全状态，实现项目安全目标所进行的一系列活动的总称。项目安全控制措施主要从安全立法、安全组织措施、安全教育、安全技术措施和安全检查几方面进行评价。

（5）生产要素管理（C12）——生产要素管理是现代项目管理提出一个新的概念，其管理内容是从进度控制，质量控制和投资控制中剥离出的相对独立的一部分内容，其管理目的都是为了达到项目管理的三个基本目标：质量、进度、投资。生产要素的管理内容主要有以下几个方面：人力资源管理、材料管理、机械设备管理、技术管理、资金管理。

（6）合同管理（C13）——合同管理是项目管理的基本手段之一，也是项目管理工作的主要内容之一。主要从招投标管理、合同网络体系、工程变更管理、费用索赔处理、工期延误处理、合同纠纷处理等内容反映该指标的优劣。

（7）信息管理（C14）——信息管理是现代项目管理的重要手段之一，有关控制管理都应以事实、数据为依据。信息管理贯穿于整个工程项目管理过程，若没有资料，项目管理工作无从谈起，也没办法进行评价。

三、基层指标的量化及项目管理能力的评判等级

通过对项目管理能力评价指标的详细诠释和每一基层评价指标评价内容的分析，在评价中将某项目管理单位的详细情况对照指标给出描述，采取问卷调查的形式，由专家对各指标进行百分制打分。具体分为5 个等级：优（100 分）、良（80 分）、中（60 分）、低（40 分）、差（20 分）。基层指标量化后，再考虑到各指标对上层指标的权重即可计算出总指标即项目管理能力的得分值。把总的评判结果定义5 个等级（见图2-2）：“优”、“良”、“中”“较差”和“差 ”，每一级都代表了一定的控制项目能力的水平，级别越高能力越强，项目效果也越好。

四、结论与展望

从组织制度、项目管理控制过程和相关者等因素的角度来评价项目管理的合理性，构建项目管理能力，从源头上来保证项目的顺利实现，改变了传统的重结果式的评价指标体系，这对于找出项目管理中的薄弱环节，从制度上、过程上完善项目管理有重要意义。但是，如何来开展评价，如何来改进项目管理能力，使得项目管理能力持续改进仍需进一步研究。