2010年12月18日，中国海德国际集团旗下子公司北京海德国际咨询有限公司（以下简称：海德咨询）发布了************个企业管理成熟度调查报告——《2010-2011年度中国企业管理成熟度现状分析及转型升级解决方案》。既肯定了改革开放以来，我们的企业无论是经营规模、还是管理水平，都取得了令世人惊叹的进步。然而又清晰、明确指出了中国企业的企业文化、战略发展、品牌建设、人力资源、风险管控、改进机制等方面存在的问题，更从政府、企业两个维度系统地提出了出了提升中国企业竞争力的方案。

报告以海德咨询自主研发的企业管理成熟度测评模型OPI为工具，从领导、战略、顾客与市场、资源、过程管理、测量分析与改进和经营结果七个方面系统调查了中国企业管理成熟度现状，给出了量化结果；还重点关注了建筑业、制造业和商业零售业三个行业的管理成熟度现状。此外，还对管理要素中的问题点进行了分析，并尝试给出新形势下中国企业转型和升级的途径。报告发表以后，引起业界的一些反响，收到来自各方的反馈和建议。这些来自市场的信号，促使对中国企业的未来发展做进一步的思考。一个简单的事实是：中国企业只有不断提升自己的竞争力发展指数，唯有能在全球市场进行竞争，中国企业才能自立于世界优秀企业之林。因此，本年度继续推出对中国企业竞争力发展指数的研究，并把关注点放在中国企业如何才能成为具有国际竞争力的企业之上。

此时研究如何提升中国企业竞争力发展指数有着特别的意义。其一，经过30多年改革开放的锤炼和全球金融危机的洗礼，中国企业已经有了巨大的变化。为了下一阶段的发展，有必要重新审视新形势下中国企业所处的位置，给新形势下的中国企业再定位。其二，随着经济的快速增长，经济实力不断增强，中国已成为全球第二大经济体，中国企业也迅速成长，出现了一批从规模上可与世界强企相较的大企业。但是，这些中国企业是否已经具备国际竞争力，是否可与优秀国际企业比肩而立，为人景仰，还未可知。其三，中国面临改变经济增长方式的转型。不能再以投资、出口和资源消耗、环境破坏为代价来取得经济的增长速度，而要以科学发展观为指导，平衡、可持续地和谐发展。企业作为经济的细胞，必然也要改变经营方式，方能致经济转型获得成功。很难想象一个健康、良性成长的经济肌体，是由竞争力低下的企业所组成的。因此，经济转型必然要从提高企业竞争力开始。

本调查的研究方法包括深度访谈、问卷调查、文献和媒体资料研究，同时运用了海德国际自主研发的海德国际自主研发的组织成熟度测评工具（OPI）进行测评。在写作体例上采用定性分析、定量分析与案例剖析相结合的方式。

首先，我们对企业进行了筛选以便建立符合研究要求的样本组。2010年，我们遴选样本的最低标准为“导入卓越绩效模式并申报了相关质量奖”的企业。报告发布后很多人士反应，不仅要关注管理成熟度较高的企业，还要关注一大批成长型的企业——他们在管理上有一定的基础，但管理水平与企业的快速发展水平不匹配。因此，今年在持续关注“导入卓越绩效模式并申报了相关质量奖”的企业之外，将样本遴选标准降低为“获得了三体系认证”的企业。

筛选的第一个标准是候选企业必须在中国国内注册，管理上有一定的特色并被业界认可，在行业或区域内有一定的知名度；第二个标准是所选企业力求涵盖所有企业类型，包括跨国公司、国有企业及民营企业；从规模上，包括大型企业、中型企业和小型企业；从行业上包括建筑业、商业零售业、制造业、服务业等对中国影响较大的行业。在持续关注2010年跟踪的100余家企业的基础上，2011年中国海德国际集团旗下子公司又通过参加收集各级质量管理奖企业、对认证企业实施增值审核企业、与地方政府合作进行的区域企业竞争力测评等渠道对企业竞争力情况评估，截至2011年12月，共收到问卷400余份，直接走访的企业超过320家。

该报告就世界经济变化对组织发展的影响、国内企业成熟度与标杆对比、组织成熟度解决方案等进行了调查研究，按照卓越绩效模式“领导、战略、顾客与市场、资源、过程管理、测量分析与改进”及“经营结果”七个方面评估了中国企业的管理现状，中国企业“领导”和“经营结果”的管理成熟度达到50%水平，“顾客与市场、资源和过程管理”三个类目的管理成熟度在45%-50%之间；“战略”和“测量分析与改进”的管理成熟度在45%以下。

1、    领导

评分项的管理成熟度为52.49%，******实践为70%。中国企业的领导者正处在经济改革的大潮中，他们是真正意义上的企业创造者，基本上经历了原始积累阶段，已经意识到管理的重要性，并且正在逐步走向规范化、科学化的企业经营管理道路。他们对内开始塑造企业的文化体系，改善软环境，规范公司治理，监测组织绩效；对外率先垂范，积极履行社会责任，追求企业与社会的和谐共赢，带领企业追求卓越绩效。企业文化上，调查结果表明：中国大部分企业已经把企业文化建设作为企业全部工作的重要内容积极推进，部分成熟度较高的企业还设立了企业文化部、公共关系部、企划部或信息传播等专门机构，旨在协调和加强企业文化建设的管理，形成了一个常态的管理机制。但在文化系统性建设和落地方面仍有改进空间。具体表现在：

第一，企业文化形成的过程。企业文化是随着公司的发展不断的演变而来，中国大部分企业在经过了10-20年的发展历程中，已经形成了属于自身并相对适合自身发展的企业文化，在这一过程中如何做到传承与创新是很多企业家思考的问题；

第二，企业文化体系不健全。调查中发现很多企业都有一套企业文化，包括各种理念、精神、员工手册等，但目前为止企业文化体系的梳理还较为混乱，对企业文化的精髓“愿景”、“使命”、“价值观”的理解还存在偏差，没有清晰地为企业自身、员工、供应商、相关方等描述出企业未来的发展方向、企业存在的价值、企业内部倡导的价值观问题，使员工无法清晰地了解并认同公司的文化，无法了解公司未来的发展方向及个人在公司未来的发展，不利于员工建立“主人翁”意识，不利于公司级品牌的提升，可能会制约公司长期、稳定、快速的发展；

第三，企业文化体系不落地。企业文化与企业制度两张皮，企业理念与员工行为、发展战略等不一致。中国企业社会责任方面总体成熟度平均为48.33%，******实践为65%。中国企业在快速发展过程越来越重视企业的社会责任，调查中，80%的企业每年均投入大量资金到社会责任和公益支持，但目前为止，仅有少数企业对公益支持进行了策划，确定了基本的重点支持领域，主动积极的开展公益活动，使之与企业的战略规划及发展方向一致。大部分企业还没有明确重点支持领域，也没有对公益支持的结果进行有效的监测，基本上没有企业制定社会责任战略，将此问题提升至战略的高度来运筹管理。

2、    战略

中国企业战略方面总体成熟度平均为60%，******实践为44%。调查显示，70%以上的企业制定了1年以上的书面战略规划，其中制定3年以上战略规划的企业超过30%；没有书面规划或仅有1年以内计划的企业也占有一定比例。从不同规模看，大型企业选择“5年规划”的比重明显高于中小企业。调查显示，中国企业战略决策责任的主体为董事长/总经理和董事会；相对国有企业的集体决策，民营企业多为个人决策；战略决策模式多为“命令式”和“愿景式”，员工参与程度不太高。

3、    顾客与市场

中国企业顾客与市场方面总体成熟度平均为48.81%，******实践为67.78%。调查中发现，企业已经意识到产品、服务质量和绩效是由顾客和市场来评价的，顾客与市场是在当今飞速发展和激烈竞争的市场环境中，企业经营的基本立场和出发点。90%的企业在内部明确或隐性推行“顾客至上”的理念，这符合卓越绩效的十一项核心价值观中提到的关于“以顾客为驱动追求卓越”。小部分企业已经明确的在总体战略的指导下，制定以市场为中心的业务战略、以客户为中心的职能战略，正在逐步构建以市场为关注点的营销体系，从“市场研究、品牌管理、渠道管理、电子商务、客户服务”等领域全面整合市场营销职能。以更好的将公司产品或服务面向市场、快速响应顾客需求；通过专业化、差异化、定向化的服务赢得顾客，建立全方位服务体系及开展文化营销与关系营销等多种方法与顾客建立关系，增强顾客满意与忠诚。

4、    资源

中国企业资源方面总体成熟度为47.86%，******实践为60.42%。近年来，大部分企业在对外快速扩张的同时，开始逐渐意识到内部资源的重要性，越来越多的企业在制定战略的时候，开始考虑人力资源、技术研发、基础设施等方面对总体战略目标实现的支撑性。中国企业人力资源的管理成熟度平均水平仅达到46.65%%，******实践为70%。事实证明，人力资源的管理成熟度较高的企业，其战略实现程度及绩效结果也会呈现良好的发展趋势，而人力资源管理成熟度较低的企业，其绩效结果的实现主要依靠于中国整体经济的发展和行业的特殊性。也就是说，“人”的问题仍旧是绝大部分企业发展的瓶颈，将会成为未来中国地区企业快速发展、转型升级的核心问题。

5、    过程

过程部分的管理成熟度相对于其它类目相对较高，平均水平为48.57%，******实践管理成熟度为65%。这与中国企业积极实施ISO9001有直接关系。中国企业在内部运营流程上仍有改进空间。更多的企业关注价值创造过程多于支持过程，表示这些企业目前仍将市场、销售、技术、生产等环节视为经营管理的重点，并在逐步的规范化过程中，而内部资源如财务、人力资源、信息等过程管理还未得以重视。一部分上市企业在识别价值创造过程时，忽略了“资本运作”这一过程的存在，会影响企业从过程管理的角度去全面关注经营管理，容易导致信息和管理的空白。

6、    测量、分析和改进

中国企业测量分析改进方面总体成熟度平均为44.19%，******实践为64%。相对于卓越绩效模式的七大部分，中国企业在测量分析与改进的管理成熟度普遍偏低，这也是目前国内企业管理方面存在的普遍问题，主要原因在于尚未建成用于监测战略目标实现的绩效指标测量体系，如：关键绩效测量指标尚未涵盖所有关键的战略部署领域和相关方，大部分企业的更多关注在财务方面和部分市场性指标，而基本忽略了过程性指标和学习成长类指标，也未逐级分解到各部门、岗位；已确定的关键绩效指标缺少测量方法、监测频率等，因而无法准确判断监测过程及其结果的有效性。另外，企业对绩效测量系统的运行还缺少系统的评价方法，因而，难以保证其适应战略规划及发展方向，并对内外部的变化保持敏感性。绩效指标体系系统性不足，将影响公司综合绩效管理的有效性，不利于公司员工和各个过程对战略目标的校准。7、    经营结果

卓越的结果是由卓越的过程创造的，经营结果是评价企业管理成熟度的重要方面。从七个类目来看，中国企业的经营结果相对较高，各方面的管理成熟度见图3-9。这是由于相当长一段时间内，中国企业的快速发展依赖于低劳动力成本、低价格能源和原材料以及较低的环保标准。随着“三大红利”的消失，企业的成本在急剧上升，利润受到挤压，运营难度加大。而宏观环境的恶化，尤其是全球金融危机和包括中国在内的世界经济减速，使得本来就主要依靠低价格制胜的企业靠提高产品价格来保证利润变得非常困难。在这些因素的综合作用下，企业的利润率将遭受严峻的考验，一批中小企业将面临着越来越大的生存的压力。

《报告》中还从建筑业、零售业和制造业三个行业分析了行业企业管理成熟度状况。调查结果显示，中国建筑企业平均管理成熟度为48%-55%。从七个类目来看，领导、顾客与市场以及经营结果三方面管理成熟度相对较高；战略、资源及测量分析与改进三方面管理成熟度相对较低。尤其是战略管理，行业平均管理成熟度仅为48.25%，说明中国建筑企业在战略管理上亟待加强。中国商业零售企业非常重视维护顾客满意和顾客忠诚。如北京当代商城、燕莎以及上海新世界等均对会员客户，尤其是高端顾客进行了详细的消费行为分析，充分掌握、系统分析客户信息基础上开展多渠道营销，实现企业与顾客的双向沟通，并进行定制化服务功能，但对普通客户和潜在客户的需求分析和消费行为跟踪方面仍需加强。中国制造企业管理成熟度行业平均水平不足55%。中国制造企业管理水平参差不齐，行业******实践与行业平均水平相差巨大，尽管有诸如海尔、海信、海洋王、好孩子、波司登等问鼎世界的企业，单多数企业仍处于粗放的管理阶段，如在生产管理上，沿用传统的按台套编制生产计划，企业内部生产计划源头多出、没有整体性，造成最终装配时缺件成了企业天天要面临解决的生产难题；在技术管理上，标准化程度差，企业产品没有形成通用化、系列化，造成产品设计变更单或技术通知单在生产系统满天飞，设计制造效率大大降低；在成本管理上，定额不准，企业没有哪个部门能提供出真实的产品核算成本的基础数据，造成产品和零部件在对外报价上缺乏科学的依据，更谈不上成本管理与分析等。

《报告》最后，还从政府层面和企业层面提出了中国企业竞争力提升的方案。政府层面，可通过企业竞争力发展指数的调查客观了解到地区经济特点及发展状况，为政府制定相关政策提供特色数据支持和真实有效的信息依据，同时配合各省/市/县级质量奖的设置、申报、推荐、评审评定和后期跟踪工作。从企业层面，以“量化”认证审核促企业转型升级，在全面覆盖

管理体系的同时，对企业经营管理情况进行全面诊断，从文化、战略、顾客与市场、人力资源管理、过程管理等七个方面对企业的经营管理水平进行系统评价，帮助企业发现自身的优势及改进空间，进一步提升管理体系有效性，实现管理的转型升级，提高管理效率，为企业的发展和战略目标的实现提供有力保障。“量化增值审核”更加适合那些企业规模在近几年快速扩张，企业发展战略需要调整，生产流程需要重新梳理，需要通过建立系统的KPI目标管理企业的产品质量和各项管理活动质量以及企业文化需要相应调整的企业。其目的在于帮助企业识别自身的优势与改进机会，在追求卓越绩效的道路上认清自己所处的位置与前进的方向，从而实现逐步缩小与竞争对手或行业先进水平之间差距的目的。同时，通过以企业文化建设、建立高效灵活的战略决策和管理机制、提高品牌价值对企业盈利的贡献、以战略为导向的人力资源体系建设和全面提升风险管理能力等专项改进为驱动，推进企业管理提升。